Lever son premier fonds est difficile, parce que le manager n’a ni communauté d’investisseurs fidèles, ni track record à faire valoir pour en attirer de nouveaux. Afin de faciliter cette première levée, le manger peut trouver du soutien auprès d’une société de gestion plus expérimentée.

Avoir le soutien d’une autre société de gestion sera un gain de temps non négligeable : celle-ci pourra ouvrir son réseau d’investisseurs, mettre en commun des outils de gestion, prendre à sa charge des obligations réglementaires, informer sur les bonnes pratiques, orienter vers des conseils expérimentés… Ce puissant allié saura compenser les faiblesses du neo-manager. Inversement, ce dernier doit réfléchir à ce qu’il peut offrir en contrepartie afin de sceller cette alliance.

La société de gestion doit être convaincue avant d’allouer du temps et ses réseaux à son partenaire. Si elle s’engage à présenter des investisseurs, elle court le risque de voir de l’argent aller dans les actifs d’un autre manager. Ses salariés ont certainement bien d’autres choses à faire que de s’intéresser aux activités d’un tiers. Les risques pris en matière réglementaire doivent en valoir la chandelle.

Dans le meilleur des cas, le neo-manager démontrera sa capacité à constituer une source de revenus stable et intéressante. Hélas, cette démonstration n’est pas facile à faire : les neo-managers sont souvent de petite taille, comparée à celle des existants. Leur perspective financière, sauf scénario blue sky, sont peu attractives pour une grosse société de gestion. A défaut de représenter une manne financière immédiate et importante, la nouvelle stratégie du manager devra avoir des effets bénéfiques sur les sociétés en portefeuille ou sur la société de gestion en elle-même.

En effet, un bon argument est celui de l’apport d’une nouvelle stratégie à la société de gestion existante. Le neo-manager peut penser son approche en termes de synergie, apportant une corde nouvelle à son interlocuteur. La société de gestion n’étudierait même pas une proposition qui cannibaliserait ses actifs existants. Il n’aurait aucun intérêt à présenter une activité en compétition avec celle du manager.

Rares sont les sociétés de gestion à être présentes sur toutes les verticales. Seules les plus immenses gestionnaires de fonds peuvent se targuer d’une stratégie couvrant toutes les classes d’actifs. Et encore, celles-ci s’interdisent probablement certains secteurs qu’ils jugent peu rentables, trop risqués ou trop petits.

La grande majorité des sociétés de gestion ne demande qu’à étendre leur stratégie à d’autres verticales. Plus elles sont établies, plus elles auront envie de s’ouvrir à de secteurs nouveaux. Recruter une équipe n’est pas chose facile, parce qu’elles n’ont pas en interne les compétences. De plus, la croissance externe est rendue parfois complexe par les enjeux réglementaires. Le partenariat est un vecteur de croissance idoine pour les sociétés de gestion.

Un manager spécialisé sur une thématique impact ou verte trouvera de nombreuses portes ouvertes, tant sont nombreuses les sociétés de gestion désireuses d’afficher cette verticale demandée par les investisseurs. L’immobilier est un autre domaine qui attirera les regards, dans la mesure où cette thématique demande une compétence très spécialisée et peut offrir de belles synergies avec les sociétés commerciales.

Les deux parties devront avoir une discussion sur les conditions juridiques de cette alliance : partage du carry, des managements fees, prise en charge des coûts de fonctionnement… Il y aura aussi une discussion sur le plan de développement de la jeune pousse et d’un éventuel intéressement à long terme. La société de gestion ne voudrait pas s’être impliquée quelques années dans le développement d’un acteur tiers, pire d’un futur concurrent.